Вход

Андрей Алексеевич Липатов

«Мы не стали быстрее мыслить. Мы стали быстрей коммуницировать...»

Андрей Липатов откровенно о ценностях, мотивации, Стиве Джобсе, дзен-буддизме, цели жизни и деньгах.

Что, на ваш взгляд, является нематериальной мотивацией для сотрудников?

Нет одного инструмента для всех компаний, который можно назвать лучшим опытом нематериальной мотивации людей. Универсальных инструментов вообще не существует. Каждый человек приходит в компанию, с одной стороны, реализовывать себя, с другой стороны, удовлетворять свои потребности, и результат зависит от его личностного развития.

Есть люди, которые заинтересованы исключительно в материальном доходе. Всё, что происходит в компании помимо денежного интереса, зачастую, их раздражает. Они не хотят петь гимны, им все равно, носят ли они какую-то форму одежды, их раздражают корпоративные цвета, их раздражают брелоки, которые им выдают на входе в компанию, их раздражает всё, что связано с корпоративной культурой, потому что самое главное, зачем они пришли — зарабатывать деньги, продавая свое время. Зачастую, не труд, а именно время. Как правило, такие люди еще и не обладают высокой квалификацией, не являются профессионалами.

Есть другая категория людей. Они пришли проживать вместе с компанией ее успех, ее ценность. При этом сама компания может не быть финансово успешной, например, компании с социальной направленностью, где нет цели извлечения прибыли — WWF, Save Planet и т.д. Люди приходят туда работать, чтобы почувствовать себя частью ценностного ряда, который эта компания создает для всех.

Есть люди третьей категории. С одной стороны, они ориентируются на достаточно комфортный для себя доход, с другой — осознают ценность компании для окружающего мира и хотят быть к этому причастны. Раньше это называлось ценностью бренда, сейчас тренд меняется во всём мире, и люди уже не столько ориентированы на сам бренд компании, сколько на ценностный ряд – на то, что называется «цепочкой создания ценностей».

Ценность, которую привносит компания куда или кому?

Людям. А мы, в общем-то, по природе эгоистичные существа, нас не очень заботят ценности, если они не касаются лично нас.

Есть разные векторы ценностей: те, что декларируются внутри коллектива, продуктовые ценности, ценности, за которые компания выступает в обществе…

По большому счёту, это одно и то же. Человеку всегда труднее изменить свой личный ценностный ряд, легче и правильнее найти компанию, подходящую ему по ценностям. Если вы являетесь человеком третьей группы – для вас важен достаток, но, при равном ценовом спросе на ваш труд, вы будете выбирать, принимая во внимание ценности, которые компания принесет вам и миру. Многие люди идут работать в PricewaterhouseCoopers, потому что за этим брендом, за последующим опытом, для них откроются новые карьерные возможности. Это личностная ценность. В данном случае бренд вкладывает лично в вас, при этом ваша цель реализуется за пределами бренда. А есть компании, которые несут позитив миру, продают, допустим, детские площадки, и вы хотите себя соотносить с радостью миллионов детей, которые будут на них играть. Что важно для человека, если цена одинаковая? Ему важна та ценность, которую компания приносит ему для личностного роста, для осознания себя в этом мире, в жизни. Что является его нематериальной мотивацией при этом? Где здесь бренд? Он, конечно, присутствует, но он занимает все меньшую и меньшую долю. Люди стали глубже понимать компании, поэтому все, что нам нужно, это более ясно доносить ценности, которые наша компания привносит в жизнь людей и в жизнь каждого человека, который приходит к нам работать.

Правильно ли разделять ценности, которые компания несет миру своей деятельностью, и ценность, которую она передает сотрудникам? И всем ли нужны одинаковые ценности, сотрудники ведь по-разному ориентированы?

Дифференцировать можно до бесконечности. Правильно отталкиваться от ценностей компании и выбирать таких людей, которые ориентируются и на деньги и на ценности. Ответ на вопрос: ценности для себя или для окружающего мира прост – есть люди, которых интересует и то и другое.

Тогда приходится разрабатывать разные мотивационные программы в компании?

Конечно. Мы должны объединить тех, кто ценит то, что компания делает для них лично, и людей, которые ценят то, что компания делает для окружающего мира. Пакеты нематериальной мотивации формируются точно так же. Личностно-мотивированные должны получить возможность карьерного роста, программы обучения, если они видят в этом свое собственное развитие, ответственность за выполнение сложных и важных задач, руководство проектами – это тоже важная нематериальная мотивация. Что компания делает для окружающего мира? Очень важно объяснить людям, как и почему компания себя ведет вовне, что мы делаем для политики государства, для экологии нашей страны, что мы делаем для экономики и т.д., каждый должен чувствовать себя причастным к великому. По сути, нематериальная мотивация заключается в качественном информационном обмене.

А если вернуться к пакетам материальной мотивации. Что реально работает на данный момент?

Сегодня материальная мотивация одна – справедливая оплата. Бонусы перестали работать, кроме годовых. Работает высокая зарплата и страх потерять работу. Больше ничего не работает. Кстати, европейцы к этой истине пришли давно. Они платят много и сразу годовой бонус. Желание работодателя заплатить продавцу 3 тысячи рублей с бонусом в 200 тысяч по месяцу понятно, но не работает. Высококвалифицированный продавец, в принципе, ориентирован на годовой результат. Я имею в виду бизнес b2b. Существует система контроля, не связанная с объемом отгрузки. Количество эффективных действий, заключенных сделок и т.д. Мы это тоже мониторим.

Есть ли какие-то мотивационные методы, на которые сегодня вы стали меньше обращать внимания?

Количество KPI. Если раньше их доводили до 14, потом до 11, то сегодня базовое количество уже 5-3. По сути, это уже не ключевые показатели эффективности, так как классическая карта должна включать 7-9 достижений. У нас сейчас три, потому что все понимают: все остальное условно. Соблюдение стандартов, соблюдение процессов может входить в KPI, но их выполнение – задача культуры компании, культуры человека, на нее нужно воздействовать другими инструментами. Не надо заниматься пустыми делами, когда люди начинают «кипиаить» всякое действие своего сотрудника. Люди с этим рудиментарным мышлением ничего не добьются.

Стив Джобс считал, что деньги – вообще не мотиватор, лучше всего мотивирует внутренний интерес человека к работе, а больше всего мотивирует возможность работать с лучшими профессионалами отрасли.

Ерунда. Дзен-буддист может так считать, я согласен. К сожалению, мы не дзен-буддисты, мы не можем отказаться от материального мира. Джобс себя относил к дзен-буддистам по природе. Ходил босиком, в тапках, минимизировал количество мебели в своем доме. Единственная роскошь – он ездил на дорогом автомобиле, всё-таки миллиардер. Это был его мир, и, зная о его жизни, можно принять его точку зрения. У нас другие реалии, мы понимаем, что живем в Российской Федерации, даже если мы строим международную компанию… Весь мир ориентирован на единственную ценность – деньги. Джобсу удалось построить Apple не потому, что он не был на них ориентирован. Он искал их для своего производства, переживал, когда новый iPhone показывал плохие продажи. Если бы он не был ориентирован на деньги, жил бы как Тесла – создал и бросил.

Есть какой-то хороший совет, как правильно мотивировать людей?

Самый уникальный – Артемия Лебедева, мне кажется, лучше не скажешь. Его спросили: как мотивировать людей лучше работать, чтобы они достигали успеха? Он ответил: да никак, пусть остаются в жопе. Мне кажется, это идеальная формула, потому что каждый человек вот это свое состояние там, где он назвал, определяет по-разному. Кому-то владеть мерседесом – это ниже некуда падать, потому что он хочет владеть бентли, кому-то однокомнатная квартира – это уже рай. Отсюда вопрос: что должно мотивировать человека? Да его текущее положение его должно мотивировать. Его текущее состояние должно его мотивировать. Если у человека все хорошо, и он считает, что он полностью реализован, я думаю, что нужно идти на кладбище, ложиться в гроб и умирать. Значит, он все сделал, что смог, дальше мыслить бессмысленно. Мне смешно слушать рассуждения на тему «Давайте определим, какие KPI наиболее эффективны». Я слушал пару онлайн семинаров в Гарвардской школе. Я спрашивал у участников из разных стран: ребята, известно, что в Индии на сегодняшний день работают лучшие инженеры в мире в силу того, что Британия создавала там инженерные институты. Почему они это делали? Они считали, что вся odd job, вся сопутствующая поддерживающая работа должна быть вынесена за границы государства, а в Британии должны жить рафинированные люди, пользующиеся услугами и продуктами своих колоний. Такая была политика, кстати, очень грамотная с точки зрения инфраструктуры. Все производство должно находиться за пределами чистоты и экологии Британии, несмотря на то, что Лондон сам развивался как промышленный город. Я задал вопрос: как индийские, самые крутые сверхспециалисты в IT-технологиях мотивированы для реализации проектов? Мне говорят: Андрей, все очень просто, это для них единственная возможность вылезти из страны, из бедности, подняться со дна жизни. Единственная возможность для индийского инженера покинуть Индию и начать хоть что-то зарабатывать – это сделать хороший продукт и уехать, чтобы где-то в Силиконовой долине начать нормальную жизнь. Их мотивирует текущее неудовлетворительное положение.

А какие механизмы запускают вашу собственную мотивацию? Когда есть ощущение, что нужно что-то сделать, но так сложно себя заставить…

Такого не бывает. Я отношу себя к людям вечной неудовлетворенности. Для меня нет конечной цели, я не вижу вершины своего пути, ее просто не существует. Есть, конечно, цели краткосрочные, я их в голове держу на год-три, примерно, но я понимаю, что это одна из текущих задач. Дай мне Бог 200 лет жизни, на двухсотом году у меня тоже будет какая-нибудь трехлетняя цель. И меня тоже мотивирует мое сегодняшнее состояние. Выражаясь сократовским языком, чем больше я знаю, тем больше я не знаю. Чем больше я не знаю, тем больше мне интересно. Чем больше мне интересно, тем больше у меня целей, ожиданий, возможностей, способностей и т.д.

Есть интересная история на тему мотивации: приходит драматург к Шекспиру и говорит «Вильям, почитайте мои работы, я хочу стать Шекспиром». Шекспир берет все работы – и в огонь. Драматург спрашивает, зачем же в огонь, не читая… А Шекспир отвечает: «Видите ли, молодой человек, когда я был в вашем возрасте, я хотел стать Богом, а стал всего лишь Шекспиром. А вы хотите стать Шекспиром. Так кем же вы станете?».

Мотивация, если определять простыми словами, – это то, что вас толкает к достижению цели, это определение вашего текущего положения, как недостаточного лично для вас. Это, в хорошем смысле, жадность к знанию, жадность к обретению чего-либо. Это не обязательно деньги, не в чистом виде. Это дух соревнования, соперничества. Я видел миллиардера, который серьёзно переживал за свою годовую отчетность, не потому что это как-то повлияет на его бизнес, а потому что он станет не пятым, а шестым-седьмым в своей компании миллиардеров и проиграет соревнование. Спроси у него, чего ему в жизни не хватает? Всего хватает, но его мотивирует жажда получить что-то новое, в данном случае измеряемое в деньгах. Если бы он открыл для себя, как в книге «Маг из Явы», способность какую-то, у него была бы жажда достигнуть новой способности.

Если бы они договорились мериться фиговыми лепестками...

Наверное, был бы какой-то другой измеритель для него. Но они меряются деньгами. Чем измерять своё текущее положение, зависит от широты видения. Чем шире кругозор, тем интереснее достижения.

Какие из нематериальных мотивационных программ наиболее эффективны, по вашему мнению?

Технически – это все те программы, которые направлены на создание комфортного окружения для сотрудника. Это социальные программы, медицинские пакеты для сотрудника и членов его семьи. Человек должен быть спокоен за близких. Это программы по кредитованию сотрудников организации на более выгодных условиях, чем предложения для физических лиц. Люди понимают, что компания не только платит им рыночную зарплату, но и даёт возможность получить дополнительную ценность за счёт возможностей большой компании, потому что ты полноценный участник общего процесса. Это и система обучения, возможность личного и профессионального развития человека. Причем развиваться он может в разных направлениях. Может в направлении своей компетенции, а может развивать и новую. Людям сегодня не хватает стабильности, многим нужен путь, видение дороги, по которой понятно куда идти. Почему Европа сейчас вся живет «в колее»? Человек идет в определенный университет, он знает, кем он будет через пять лет, он знает, в какой кабинет пересядет и когда. Это даёт возможность человеку планировать своё будущее, развиваться. Мы создаём инструменты этой стабильности, с ними люди чувствуют себя комфортно. Наша социальная программа не лучше и не хуже, чем у других крупных компаний, она достаточна для тех ситуаций, которые волнуют людей обычно.

Хотя, честно говоря, я удивляюсь, когда речь заходит об инструментах управления людьми. Мое личное убеждение в том, что в компании все держится на ценностях, которые разделяет большинство, и которое транслируется внутри компании и вне её. Большая задача лежит на корпоративной культуре, и это не просто: люди разные, а культура должна стать общей, единой, и пока нет универсального инструмента для её быстрого создания. Что такое «Единая культура»? Это и культура поведения, и культура действия, и культура коммуникаций, когда существует Единая культура — это значит, что мы все одинаково понимаем, как и почему действует другой человек, кроме того, мы принимаем его действие как своё. Это сродни культуре общества. Вы заходите в Китае или в Японии в любое помещение – принято кланяться. В нашей культуре это не принято, более того, — чуждо. Для востока поклон – это то, с чего начинается успешный контакт, это исторический артефакт. Что сделали в этих странах для европейцев? Повесили веревочки сверху, чтобы человек интуитивно наклонял голову при входе. Сделано для европейцев, японцу не мешает – он и так наклонится, а наш нет. Здесь мы видим, как работает инструмент, который заставляет человека соблюдать правила. А Единая культура означает, что заставлять не надо, все понимают общие нормы, общие правила поведения, соблюдают и разделяют их. Наша общая задача — создать в компании такую культуру, которая, с одной стороны, нацелит всех на один результат, с другой стороны, сделает поведение каждого из нас ожидаемым и понятным, чтобы между людьми было максимальное доверие, когда мы не знаем, но верим, что человек поведёт себя именно так. Это культура, которая формируется на основе общих ценностей. Именно культура определяет действия, поведение, артефакты. В России сегодня всё наоборот: сначала делают, потом оценивают, отсюда и KPI, главный лозунг которых: покажи, что ты сделал.

Это сейчас. 150 лет назад этого не было.

150 лет назад не было высоких технологий. Человек сначала думал, потом принимал решение что-то сказать, а потом нужно было дойти, чтобы сказать. А пока он шёл, он три раза обдумывал своё сообщение. Сейчас можно все сделать моментально и эмоционально. Я тебя услышал, тут же снял трубку, передал другому, подумать не успел. Всё, коммуникация нарушена. Высокие скорости коммуникаций – это и плюс, и минус нашего общества. Плюс в том, что мы быстро доставляем сообщение до другого, наши мысли аудиолизируются мгновенно. Минус сегодня до конца всеми не осознаётся: мы перестали думать, что говорим. Мы перестали проходить стадию вынужденного осмысления нашего действия, перестали уделять время осознанию того, что мы хотим сделать. Сейчас между причиной конфликта и дуэлью, судя по недавней ситуации на Невском проспекте, проходят секунды. Люди выхватывают оружие, сразу начинают стрелять. Мало гармонии в отношениях как среди людей в корпорациях, так и в обществе в целом.

Кстати, мыслить человек быстрее не стал — это медицинский факт. Мы не стали быстрее мыслить, но стали быстрей коммуницировать. Есть о чём подумать.